Comment transformer son produit innovant en business rentable ?
Qu’est ce qu’un produit innovant ?
Tout d’abord, il convient de différencier nouveau produit et produit innovant. Un nouveau produit est un ajout à l’état des connaissances à un moment donné, qu’elles soient internes à l’entreprise et/ou externes dans son environnement, c’est-à-dire son marché. Un produit nouveau n’est pas nécessairement innovant.
En revanche, on considère qu’un produit innovant correspond à une innovation technologique portant sur un de ses aspects déterminant. En général, l’innovation va soit offrir un avantage supplémentaire, soit répondre à un problème qui ne trouvait pas de solution.
Il convient donc de distinguer :
- L’innovation incrémentale, qui est souvent une première étape dans le circuit de l’innovation et qui correspond à une amélioration plus ou moins élémentaire sur un produit existant. L’innovation incrémentale est un outil permettant aux entreprises de rester compétitives. À la fois accessible, peu risquée et modérément coûteuse, elle repose essentiellement sur les compétences internes de l’entreprise et sur son propre savoir-faire, qui sont donc déjà maîtrisés et mobilisés. L’innovation incrémentale permet de prolonger la durée de vie d’un produit en le faisant évoluer pour qu’il s’aligne sur l’offre de référence (ou la détermine), jusqu’à ce qu’une innovation de rupture apparaisse et révolutionne l’offre de référence.
- L’innovation de rupture, qui correspond à un saut technologique important dans l’offre de référence allant à la remise en question de l’équilibre économique d’un marché. Sa particularité est qu’elle peut être réalisée par de nouveaux entrants sur le marché, n’ayant pas forcément une connaissance approfondie de l’état de l’art mais disposant d’une parfaite maîtrise de la nouvelle technologie. Certains secteurs sont particulièrement conditionnés par ces innovations de rupture. C’est surtout le cas pour les secteurs du numérique, où l’on assiste à des successions de cycles rapides conditionnés par une course à l’innovation, ce qui bouleverse les hiérarchies entre les acteurs.
Les enjeux de la commercialisation d’un produit innovant
De nombreuses entreprises sont amenées à lancer sur le marché des produits inadaptés. Elles sont en général confortées par leur implantation, leur longévité, la fidélité de leur clientèle, etc. Par exemple, lancer le produit tel qui a été développé, avec l’idée d’ajuster plus tard avec les retours des premiers clients. Certes, prendre en compte les remarques de sa clientèle est idéal pour susciter son implication. Cependant, il mieux vaut développer le produit autour des retours de clients participant directement à la phase d’élaboration (par exemple grâce à un système de bêta-testeurs).
Les entreprises ignorent bien souvent les impacts négatifs pouvant découler d’un lancement raté : perte de crédibilité, démotivation des équipes, et surtout, perte des investissements déployés, qu’il s’agisse de temps, d’énergie ou d’argent.
Dans cette course à l’innovation, certains acteurs peuvent être tentés de précipiter le lancement de certains produits. Souvent, au détriment d’une stratégie business solide …
On constate que la confrontation entre les exigences du marché et les caractéristiques du produit innovant intervient trop tardivement dans son élaboration. Or, les étapes entre la R&D pure et la mise sur le marché sont primordiales pour construire une stratégie solide.
Voici quelques erreurs commises fréquemment par les entreprises, qui font échouer le lancement du produit innovant :
- Le manque de connaissance de la clientèle cible, lorsqu’il conduit à développer le produit innovant en ignorant certaines attentes primordiales de la clientèle et/ou en développant certaines caractéristiques inutiles
- Une communication imprudente, sans avoir pris de précaution sur la protection de la propriété intellectuelle
- Le lancement d’un « bout de solution » ou d’une solution inadaptée, surtout lorsque le produit est présenté comme une solution complète
- Le fait de survendre son produit, notamment en lui prêtant des qualités qu’il n’a pas ou pas encore
- L’inadéquation du lancement d’un produit par rapport à la maturité de son marché : malheureusement, le timing est parfois le seul élément précipitant l’échec du lancement d’un produit !
- La conquête d’un marché trop restrictif ou trop fermé à l’entrée d’un nouvel acteur
- La vente opportuniste, qui ne s’inscrit pas dans une réelle stratégie à long terme
Les défis liés à la commercialisation d’un produit innovation
Dans le lancement d’un produit innovant, plusieurs aspects sont à prendre en compte. Voici un récapitulatif des principaux leviers d’action :
Il faut être particulièrement vigilant sur la compréhension du produit par le client, par rapport à son utilité et sa manière d’être utilisé. La communication doit être claire et suffisamment informative, en gardant à l’esprit que ce qui est évident pour celui qui commercialise un produit est loin de l’être pour celui qui l’achète. Le risque pour une entreprise est de penser que, parce que le produit est unique, il se suffira à lui seul et que l’utilisateur saisira automatique sa valeur ajoutée.
Enfin, dans le cas d’une innovation de rupture, il faut savoir que bien souvent, le marché n’existe pas réellement. L’enjeu est donc d’identifier précisément le marché potentiel.
Les besoins de la clientèle ciblée
Un produit innovant est rarement optimisé pour correspondre aux lois d’un marché existant. Bien souvent, les bénéfices offerts par une innovation n’apparaissent réellement que lorsque le marché dans lequel elle est insérée ne change sous son influence.
De plus, la taille du marché est un facteur conditionnant l’aisance avec laquelle les utilisateurs potentiels pourront adopter le produit innovant. Dans un marché de masse, les clients, habitués à une offre abondante, auront souvent des exigences supérieures, notamment en matière de garanties techniques, de services associés, de fonctionnalités, etc.
Dans un marché de niche, où il y a moins de références et de produits comparatifs, les clients attendent d’un produit sa singularité plutôt que sa conformité à l’offre de référence.
Dans le Modèle de diffusion d’une innovation, la clientèle est divisée en cinq groupes, formant des segments, selon Geofrrey Moore. Voici une illustration de ce modèle :
En B to B comme en B to C, les innovants et les adoptants précoces forment la catégorie des primo-adoptants. C’est à ceux-ci qu’il faut penser en priorité, car ils seront les premiers utilisateurs du produit innovant. Ces derniers recherchent l’innovation pure et sont prêts à payer plus, à assumer d’éventuels risques et à suivre les améliorations et modifications. La conquête des primo-adoptants doit faire l’objet d’une stratégie solide car ceux-ci seront amenés à devenir des défenseurs du produit innovant. En effet, au travers de forums, de blogs, d’avis sur des sites dédiés, ils participeront à la réputation virtuelle du produit, ce qui précipitera son succès … ou son échec.
Cependant, un succès dans un marché de niche, ou auprès des primo-adoptants, ne garantit pas un succès dans un marché de masse. Cette étape est représentée par le gouffre, dont le passage est un vrai défi pour l’entreprise innovante. Il représente la séparation entre les utilisateurs « facile à convaincre » et le reste de la clientèle potentielle. Le lancement de nombreux produits innovants échoue au passage de cette étape. La construction de la stratégie de lancement se doit donc de prendre en compte cette étape délicate.
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